Por José Luís C. Zamith –
Motivo de discussão permanente, a busca pela eficiência e produtividade da gestão pública se apresenta como um dos maiores desafios dos governantes na atualidade. Boas práticas já existem, mas não há ainda um novo modelo que sirva de benchmark para toda a administração estatal.
No Rio de Janeiro, a crise nos obrigou a ousar e, desde a transição, implantamos o modelo empresarial de gestão por resultados que vem apresentando avanços significativos nestes primeiros meses de governo.
TRÊS PILARES – A necessidade fez a ocasião. Pautamos o novo modelo numa estratégia fundamentada em três pilares: liderança, reestruturação administrativa e gestão por indicadores.
Começando pela liderança, nosso governador, ao nomear seus secretários, deixou claro que neste governo não haveria feudos e, sim, uma engrenagem que deveria se mover integrada. O empoderamento, aliado à motivação da nova equipe, atacou frontalmente a baixa estima da população.
Ao mesmo tempo, para destravar a máquina pública, que vivia num misto de acomodação e letargia, o governo garantiu o pagamento em dia e começou a restabelecer o princípio básico da administração pública, que é o servir.
PERFIL EXECUTIVO – Em relação à reestruturação administrativa, a principal mudança ocorreu na Secretaria da Casa Civil. Primeiramente, adotamos um perfil executivo, em detrimento ao tradicional perfil jurídico dos líderes da pasta. Além disso, ao adicionarmos a Governança às nossas atribuições, englobamos novas disciplinas como Planejamento/Orçamento, Logística, TIC, Comunicações e Gestão de Pessoas.
Assim, estabeleceu-se um centro da gestão a um órgão próximo e direto ao poder decisório e criou-se condições de gerenciar todas as políticas públicas de uma forma convergente e focada, servindo de referência como gestor de projetos aos assuntos interdisciplinares de governo.
METAS E INDICADORES – Finalmente, a terceira e mais arriscada mudança foi a implantação da gestão por metas e indicadores. Inovando desde a transição, produzimos um plano de metas quantitativas para os 100 primeiros dias para todas as pastas e iniciativas estratégicas a serem implementadas até o fim do primeiro semestre.
O embrião da metodologia criada produziu um processo de trabalho que se difundiu e, hoje, gera um acompanhamento diário de quase 300 indicadores de resultado e produtividade. Ademais, com esta nova maneira de interagir, formou-se a base para um novo modelo de planejamento do Plano Plurianual e da lei Orçamentária Anual, cujo principal objetivo está na elaboração de documentos de gestão para os próximos anos que não sejam peças de ficção e, sim, ferramentas de transparência e compromisso com a sociedade fluminense.
RESULTADOS – Já estamos colhendo resultados: reduzimos custos na ordem de meio bilhão de reais, suspendemos o pagamento de quase 20 mil funcionários não reconhecidos, parametrizamos cargos e gratificações, padronizamos funções e criamos um fluxo de trabalho em que a prestação de contas é permanente e não há possibilidade de desenvolvimento de políticas que não sejam aquelas de interesse do governador e, como consequência, fieis ao que foi validado nas urnas.
Isto é só o começo. Os desafios são gigantescos, já que os governos, mesmo os que priorizam o planejamento como temos feito, convivem diariamente com fatos inesperados. Ainda assim, os fundamentos vêm se solidificando e cremos fortemente que estamos vivenciando um processo de disrupção que irá culminar numa nova era para o Estado do Rio de Janeiro. (fonte: Linkedin)
